記者 / 常政 文 / 盧鶇翔

　　于晶純（Diane Yu）女士早年曾在在線廣告巨頭DoubleClick工作，勤奮努力使她突破了“亞裔+女性”的“職業(yè)玻璃天花板”，成為高級(jí)技術(shù)管理者。然而卻在Google收購(gòu)DoubleClick之際選擇了毅然離開，與幾位朋友共同創(chuàng)立了FreeWheel公司，致力于在線視頻內(nèi)容的盈利價(jià)值鏈平臺(tái)。于女士之前曾為《程序員》雜志撰文，講述了她從程序員到CTO十年間的人生歷程。對(duì)于開發(fā)者所需要具備的五項(xiàng)軟實(shí)力之一——大局觀，她又有著怎樣的感悟呢，我們一同來聆聽。

　　大局觀就是向前看一步

　　記者：就開發(fā)者的三個(gè)層面（程序員、項(xiàng)目經(jīng)理、CTO）來說，您怎么理解大局觀？

　　于晶純：對(duì)于大局觀的含義，我是這樣理解的：很多時(shí)候，對(duì)于處在不同崗位的程序員、項(xiàng)目經(jīng)理或者 CTO，如果總以固定的視角看待問題，就容易為日常事務(wù)所羈絆，難以在基礎(chǔ)之上更進(jìn)一步。倘若能立足于更高點(diǎn)，以別人的角度審視問題，就能獲得全方位的視角，總攬全局。因此，我認(rèn)為大局觀實(shí)際上就是向前看一步。

　　以程序員來說，他們的任務(wù)是負(fù)責(zé)編寫程序。再向前看一步，就是要從管理者的角度看待問題，從這一點(diǎn)出發(fā)，不僅要求把程序?qū)懻_，還要盡量清晰，能讓管理者明白自己的意圖。

　　對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，他們的首要任務(wù)是把正在進(jìn)行的項(xiàng)目完成好。向前看一步就要求他們能夠時(shí)時(shí)了解自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目處在公司的哪個(gè)位置，為何要在這個(gè)階段進(jìn)行，完成項(xiàng)目以后又希望取得怎樣的結(jié)果。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的需求不僅僅是把產(chǎn)品做好，還要能在正確的時(shí)間把產(chǎn)品做對(duì)。產(chǎn)品再好，投入的精力再多，假使沒有在正確的時(shí)間投入市場(chǎng)，都是無濟(jì)于事。 

　　從 CTO 的角度來講，意味著他的工作是圍繞著與技術(shù)相關(guān)的產(chǎn)品所進(jìn)行的運(yùn)營(yíng)和研發(fā)。向前看一步就需要站在CEO 的位置，從整個(gè)市場(chǎng)的角度看待問題。因?yàn)?nbsp;CTO 的職責(zé)需要他能夠幫助 CEO 規(guī)劃產(chǎn)品的方向，從而為公司帶來利潤(rùn)。這一點(diǎn)對(duì) CTO 來說尤為重要，因?yàn)閮H僅以他所在角度看來微不足道的小麻煩，也有可能會(huì)成為影響公司整體運(yùn)營(yíng)的大問題。常常站在 CEO 的角度，能夠幫助他在日常事務(wù)中做出正確的決策或者發(fā)現(xiàn)看似細(xì)微實(shí)則致命的問題。無論公司大小，我建議每位CTO 都學(xué)習(xí)一些基礎(chǔ)會(huì)計(jì)知識(shí)，只有如此，才能夠講 CEO 的語(yǔ)言。

　　面對(duì)復(fù)雜形勢(shì)，具備大局觀方能洞若觀火

　　記者：在您的職場(chǎng)生涯中，先后換過無數(shù)老板，哪個(gè)老板的“大局觀”給你留下深刻的印象？

　　于晶純：我在 DoubleClick 工作9年，先后與11位老板共事，其中最后一個(gè)老板 Greg——DoubleClick 的 CIO，給我留下的印象最為深刻。那是在2005年，公司正陷入了產(chǎn)品進(jìn)度落后的泥潭。為了解決這個(gè)難題，公司高層希望采用敏捷開發(fā)的辦法。然而當(dāng)時(shí)的情況是，偌大一個(gè)公司，600多人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，完全沒有敏捷開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)。一旦失敗，公司必將面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，多數(shù)人建議先用一個(gè)小團(tuán)隊(duì)實(shí)驗(yàn)，如果方案可行，再逐步推廣到全公司；如果失敗，對(duì)公司的整體影響也不是很大。

　　然而 Greg 則堅(jiān)持讓所有人從一開始就采用敏捷開發(fā)。他的觀點(diǎn)是：首先，若要在最短時(shí)間內(nèi)見到成效，就需要全體成員相互信任，一同努力。因?yàn)槲覀兊臅r(shí)間緊迫，即使這個(gè)小團(tuán)隊(duì)成效顯著，對(duì)公司整體來說也收效甚微。其次，由于團(tuán)隊(duì)間存在依賴性，一支團(tuán)隊(duì)也還需要來自其他方面的支持，如果其他團(tuán)隊(duì)不采用敏捷開發(fā)，這僅有的一支團(tuán)隊(duì)也必然受到嚴(yán)重制約，進(jìn)度必然緩慢。再次，他覺得如果認(rèn)定一件事，就應(yīng)該全力以赴去做，稍一猶豫，整體計(jì)劃或許就會(huì)延后半年以上，而市場(chǎng)是不等人的。

　　當(dāng)時(shí)我們聽到這些話也是將信將疑，然而接下來事實(shí)證明了 Greg 的觀點(diǎn)完全正確。我們?cè)诿艚蓍_發(fā)的推進(jìn)上速度飛快，而且由于聲勢(shì)浩大，成為全公司的焦點(diǎn)，進(jìn)而得到 CEO 的支持。有了最高層的支持，全公司的其他事務(wù)也圍繞著我們敏捷開發(fā)的步調(diào)隨之轉(zhuǎn)變，從側(cè)面上也推動(dòng)了我們敏捷開發(fā)的進(jìn)程。

　　記者：您覺得從 Greg 身上學(xué)到了什么？

　　于晶純：這件事讓我從 Greg 身上看到：如果認(rèn)定要做，就要把它做得轟轟烈烈，不能患得患失；還有，要講究配合。這也就要求策略的制定者要站在更高的角度看待問題，只有向前一步，站在 CEO 的位置上，才能明白這些措施并非心血來潮、鋌而走險(xiǎn)。

　　以大局觀看待職業(yè)的選擇

　　記者：您在 DoubleClick 工作時(shí)，曾只用兩個(gè)星期便完成了 DART 平臺(tái)的關(guān)鍵字預(yù)測(cè)功能，并贏得了 Lycos 價(jià)值百萬美金的訂單，請(qǐng)問您是如何做到這一點(diǎn)的？

　　于晶純：其實(shí)我并不認(rèn)為自己是一名有多么了不起的程序員，我覺得每個(gè)人只要有信心、敢于面對(duì)挑戰(zhàn)都能做得到。唯一的不同可能在于挑戰(zhàn)來臨之前，我自己的工作完成得非常認(rèn)真，每一個(gè)角落都沒放過。所以，當(dāng)機(jī)會(huì)到來的時(shí)候，我只不過是伸手去抓住而已。

　　每個(gè)清早，睜開眼睛，想到上班，我就會(huì)笑，我的先生也覺得奇怪。為什么會(huì)這樣興奮呢？因?yàn)槲覑圻@份工作，這份熱愛使我在每時(shí)每刻都努力做到最好。

　　之所以有信心能在兩周內(nèi)完成這項(xiàng)復(fù)雜的工作，是因?yàn)槲覍?duì)整個(gè)系統(tǒng)特別了解。我心里明白，這件事我做得到，只是會(huì)很辛苦。如果沒有對(duì)工作的熱愛，就無法做到了解系統(tǒng)的每個(gè)細(xì)微之處，自然也不會(huì)有信心完成艱巨的任務(wù)。

　　記者：您放棄高額的分紅離開 DoubleClick ，創(chuàng)立 FreeWheel，請(qǐng)問主導(dǎo)您整個(gè)職業(yè)發(fā)展生涯“大局”的核心價(jià)值是什么？

　　于晶純：對(duì)我來說，職業(yè)正確的標(biāo)準(zhǔn)在于是否學(xué)到了新的知識(shí)，是否接受了新的挑戰(zhàn)。如果仍在重復(fù)自己以前做過的事情，原地踏步，實(shí)際上對(duì)我來說并沒有任何意義。回顧自己的職業(yè)生涯，我覺得沒有白白浪費(fèi)這許多年的時(shí)光，衡量浪費(fèi)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)便是我是否學(xué)到了新內(nèi)容，是否完成了之前不敢想象的事業(yè)。我從程序員一路走到 CTO，雖然大多數(shù)時(shí)間都在 DoubleClick，然而對(duì)我來說幾乎等同于每?jī)赡昃蛽Q了一次工作。我意識(shí)到，假如我隨著DoubleClick 進(jìn)入 Google，兩年以后我仍會(huì)是一名團(tuán)隊(duì)管理者，也許這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員會(huì)增加許多，但作為管理者，我每天的事務(wù)并不會(huì)有太大不同。

　　然而，創(chuàng)辦一家新公司，卻讓我站在了全新的高度。雖然管理的職員減少，但挑戰(zhàn)大大增加。此外，作為公司CTO，作為公司的合伙創(chuàng)始人，不單單需要考慮如何將產(chǎn)品開發(fā)出來，還要思索如何讓產(chǎn)品在市場(chǎng)中得到認(rèn)可，乃至創(chuàng)立一個(gè)全新的品牌，對(duì)于 CTO來說，實(shí)際上也是向前看一步。這些挑戰(zhàn)都是 Google 無法給予的，因?yàn)檎驹?nbsp;Google 舞臺(tái)上的表演無非是錦上添花。兩年之后，我們所有的成功都證明了當(dāng)時(shí)那個(gè)“不可思議”的決定，對(duì)于我個(gè)人來說是一個(gè)多么正確的選擇。

　　從程序員到管理者的成長(zhǎng)歷程

　　記者：當(dāng)您首次從普通程序員晉升為團(tuán)隊(duì)管理者，您覺得所面臨的最大變化是什么？

　　于晶純：從普通程序員成長(zhǎng)為團(tuán)隊(duì)的管理者是技術(shù)人員常常會(huì)面臨的重大轉(zhuǎn)型。對(duì)于技術(shù)人員和管理者來說，衡量他們是否成功的標(biāo)準(zhǔn)相差很多。作為技術(shù)人員，如果大家看到任何事情都由一人完成，這便是他最大的成功；然而作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，要和他的團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)步——使稚嫩的成員逐漸成熟，讓所有人各盡所能、揚(yáng)長(zhǎng)避短，通過分工合作，最終使每件任務(wù)都能高效率地完成。

　　記者：記得當(dāng)您剛接手DoubleClick 的芝加哥研發(fā)中心的團(tuán)隊(duì)時(shí)，開始團(tuán)隊(duì)成員普遍對(duì)您抱著不信任、質(zhì)疑的態(tài)度。在那樣的情況下，對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理，首先需要解決哪些問題？

　　于晶純：起初那里的員工們對(duì)我并不友好，然而最終我實(shí)現(xiàn)了彼此的團(tuán)結(jié)一致。之所以能做到這點(diǎn)，首先在于我為團(tuán)隊(duì)成員描繪一個(gè)大家認(rèn)同的前景，使得所有成員有了共同努力的方向。其次，就是我盡可能地去了解每一個(gè)人，只有如此，才能和成員之間建立情感的紐帶。盡管我并不編寫代碼，但我會(huì)閱讀每位成員所寫的代碼，并和每位成員聊天。

　　培養(yǎng)管理者的大局觀，實(shí)踐和生活是老師

　　記者：您曾經(jīng)培養(yǎng)了無數(shù)IT管理者，您是如何向他們灌輸“大局觀”的理念的？

　　于晶純：任何理念都不只是口頭一說，我?guī)F(tuán)隊(duì)的一個(gè)主要特色就是尋找做實(shí)事的人才，并且通過言傳身教來感染他。因?yàn)槿魏斡^念的傳達(dá)都不能僅憑幾次會(huì)議就能實(shí)現(xiàn)，而是要靠實(shí)踐一點(diǎn)一滴積累起來。通過一次次手把手地教，一回回參與集體討論。盡管很辛苦，但只有如此實(shí)踐才能真正將大局觀傳達(dá)給每一位同事，并使他們理解和接受。為什么許多人讀過管理著作卻成不了好的管理者呢？原因就在其中。

　　另外，對(duì)于一個(gè)管理者，不能因?yàn)閮H僅具備高學(xué)歷就高枕無憂，因?yàn)闊o數(shù)的管理經(jīng)驗(yàn)都來源于身邊的點(diǎn)滴。“三人行，必有我?guī)?rdquo;也是這個(gè)道理。通過觀察身邊的人和事，不僅要留意好的一面，努力學(xué)習(xí)。還要看到不好的一面，因?yàn)榕匀耸〉慕?jīng)歷往往會(huì)告訴我們?nèi)绾伪苊馔瑯拥腻e(cuò)誤。其實(shí)生活就是我們的老師。

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