產(chǎn)品負責人可以說是Scrum里面要求最高的角色之一了。他需要一個人獨立地對項目成敗負責，他得幫助團隊理解產(chǎn)品愿景，并引領(lǐng)項目開發(fā)。產(chǎn)品負責人還被要求幫助團隊產(chǎn)出最大的商業(yè)價值。這對單個角色來說，是不是要求太多了呢？

　　Maroko Taipale給出了一些理由，證明單一產(chǎn)品負責人模式已經(jīng)行不通了。Maroko認為，嚴格按照產(chǎn)品負責人的定義來實施項目，帶來的必然是各方面的低效。

　　他建議，與其千斤重擔一人挑，不如使團隊意識到：客戶開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)是并行的。客戶開發(fā)是一個界定、了解最終用戶的過程，從而才能開發(fā)出正確的產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)過程則以客戶開發(fā)過程中對產(chǎn)品收到的反饋信息為出發(fā)點，不斷推進。

　　因此，就需要兩個團隊來執(zhí)行上面所提到的流程。“問題團隊”關(guān)注問題“是什么”，“方案團隊”則探尋解決問題的最佳方法。問題團隊由銷售、市場、管理層、技術(shù)、可用性和質(zhì)量方面的專家組成，方案團隊則由跨職能的開發(fā)團隊以及問題團隊中的那些技術(shù)、可用性和質(zhì)量方面的專家組成。

　　Maroko認為這種協(xié)作模式有幾大優(yōu)勢：

兩個團隊都努力追求利益最大化。問題團隊努力識別出誰是客戶，有價值的問題是什么。方案團隊則通常基于統(tǒng)計數(shù)據(jù)來對市場反饋做出相應(yīng)的解決方案。

　　好處包括：

• 增進了信息和知識共享
• 目標一致心更齊
• 從多個角度認識客戶的需要
• 一種收集建設(shè)性意見的渠道
• 溝通
• 共享團隊愿景

　　類似地，Roman Pichler指出，一旦項目變得越來越大，就有必要有多個產(chǎn)品負責人。他建議采用由一名首席產(chǎn)品負責人帶領(lǐng)下的產(chǎn)品負責人層級體系。

產(chǎn)品負責人層級體系可以適用于多種情況，從由一名首席產(chǎn)品負責人帶領(lǐng)著幾名產(chǎn)品負責人的小團隊，到復雜的多層級的產(chǎn)品負責人協(xié)作體系均可。

　　Mike Cottmeyer也贊同，在很多情況下，由一個人來擔當產(chǎn)品負責人實在太復雜太困難，而需要一個團隊來共同分擔這些責任。Mike覺得，與其讓一個人承擔那么多的職責，不如考慮組建一個可以一起協(xié)作的產(chǎn)品負責人團隊。團隊成員可以包括：

• 產(chǎn)品經(jīng)理——和利益關(guān)系人一起工作，識別需求，制定優(yōu)先級。
• 項目經(jīng)理——管理項目總體目標。管理項目資源、開銷、外部依賴等等。
• 業(yè)務(wù)分析員——負責把產(chǎn)品驗收條件以及有關(guān)用戶故事的對話寫成文檔。在Sprint期間，他是對于有疑問的需求的主要澄清人。
• 設(shè)計師——準備用戶界面、線框等。

　　Mike提到：

產(chǎn)品負責人團隊的規(guī)模必須相對較小，有足夠的授權(quán)，但也要確保大家能夠充分承擔起團隊產(chǎn)品負責人的職責。這個團隊一定要有能力按照INVEST原則分解產(chǎn)品待辦事項列表。這是一項艱巨的任務(wù)，通常意味著產(chǎn)品負責人團隊至少要由產(chǎn)品管理、項目管理、架構(gòu)、開發(fā)、質(zhì)量以及需求分析方面的專家組成。

　　這樣看來，除了規(guī)模相對較小的項目，在很多情況下，單個產(chǎn)品負責人模式可能無法適用，這似乎是一個普遍認識了。

　　你的看法呢？

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